Kort fortalt
Specialcenter Esbjerg gik fra højt konfliktniveau og ugentlige magtanvendelser til markant bedre trivsel på et år. Arbejdslystscoren steg fra 54 til 83 point efter et struktureret forløb med GAIS-trivselsmålinger og ledelsessparring.
I artiklen får du svar på:
– hvilke konkrete skridt i trivselprocessen, der blev brugt til at skabe forandring
– hvilke målbare resultater trivselsprocessen gav
– hvordan de fik involveret alle fra medarbejdere til ledere i processen med at styrke arbejdsmiljøet.
Vigtigste pointe:
Gennem medarbejdernes feedback og en systematiske proces fra måling og dialog til opfølgning og handling styrkede trivslen. Det kan ses i tal og i en mere robust organisation.
Da Pia Nellemann for et år siden trådte ind som ny centerchef ved Specialcentret i Esbjerg Kommune, var hun ikke i tvivl om, at der skulle arbejdes med medarbejdertrivslen på særligt to af centrets 9 afdelinger.
“Det føltes som at træde ind i en orkan. Der var ikke en fælles retning, hverken fagligt eller kollegialt. Vi havde brug for at skabe forandring på flere niveauer, og vi havde i høj grad brug for medarbejdernes stemme for at kunne gøre det,” fortæller hun.
Specialcentret er et døgn- og aflastningstilbud for børn og unge med fysiske og/eller psykiske funktionsnedsættelser. En opgave med høje følelsesmæssige krav i hverdagen, og en opgave, der stiller store krav til et velfungerende arbejdsmiljø.
Men for medarbejderne var arbejdsdagene dengang præget af uro og uensartet faglig praksis. Der var langtidssygemeldinger og et højt konfliktniveau. Magtanvendelser forekom flere gange om ugen, og afdelingerne havde fået dårlig medieomtale.
Et fælles ståsted som udgangspunkt
For at komme videre havde Specialcentret brug for et fælles billede af, hvad der faktisk var på spil. Sammen med ledelsesrådgiver Anja Schøler fra Vis Ledelse blev der sat et struktureret udviklingsforløb i gang.
Første skridt var en trivselsmåling via GAIS-platformen, der kortlagde medarbejdernes oplevelse på tværs af syv faktorer: medbestemmelse, mestring, ledelse, balance, mening, resultater og kollegialt samarbejde.
“Det var vigtigt, at medarbejderne oplevede, at de ikke bare spilder deres tid, men at der blev skabt et tillidsfuldt rum, hvor de kunne blive hørt. Sammen oversatte vi resultaterne fra trivselsmålingen, så vi sikrede, at vi havde et fælles billede og ståsted for, hvor der havde brug for forandring,” fortæller Anja Schøler.
Trivselsmålingen viste en medarbejdergruppe med høj faglig dedikation, men med betydelige organisatoriske spændingsfelter. Særligt ledelse, medbestemmelse, resultater og balance scorede lavt.
“Det blev klart, at der var brug for afklaring på flere områder omkring ledelse, samarbejde og det daglige arbejde”, fortæller konsulent Anja Schøler om processen.
Over de næste måneder arbejdede ledelse og medarbejdere videre gennem målrettede indsatser, workshops og dialog. Her blev der sat ord på kulturen, kerneopgaven, trivsel og den fælles retning.
“Med tiden fik vi større og fælles klarhed i vores opgaver og forståelse af retning. Det betyder mindre brandslukning for mig som leder,” fortæller centerleder Pia Nellemann.
De nye indsatser og dialoger blev fulgt op med nye GAIS trivselsmålinger for at følge arbejdets udvikling og justere til.
Sådan løftede de trivslen
- Tre systematiske GAIS trivselsmålinger over 5 måneder.
- Målrettede workshops med medarbejderne.
- Løbende ledelsessparring med fokus på retning, prioritering og forankring
Målingerne skabte klarhed. Dialogerne skabte fælles forståelse.
Processen skabte fælles ansvar. Ledelsessparringen sikrede konsistens og vedholdenhed i implementeringen
Markant fald i magtanvendelser og sygefravær
Efter fem måneder viste en GAIS trivselsmåling en markant fremgang i trivslen.
Deres arbejdslystscore steg fra 54 til 83 point, og samtidig var der stor fremgang på alle øvrige faktorer i målingen.
Det kunne også ses i hverdagen: Magtanvendelserne faldt fra flere om ugen til næsten ingen. Langtidssygefraværet er reduceret betydeligt. Antallet af akutte eskalationer og henvendelser til ledelsen er faldet markant. Og brugen af ekstern vagtfirma er ophørt helt.
“Målingen viser, at det ikke blot er en ændret stemning. Vi har fået skabt bedre rammer, faglig retning og ledelsesmæssig konsistens,” siger Pia Nellemann og fortsætter:
“Vi bruger primært interne vikarer og har en væsentligt lavere personaleomsætning. Det har skabt en bedre kontinuitet i relationerne til børnene.”
Resultater på arbejdsmiljøet hos Specialcenter Esbjerg
- Samlede GAIS arbejdslyst score er steget fra 54 point til 83 point.
- Magtanvendelser er reduceret markant.
- Sygefraværet er faldet betydeligt.
- Antallet af eskalationer og henvendelser til ledelsen er reduceret.
- Brugen af ekstern vikardækning er ophørt.
- Flere ansøgere til Specialcentrets åbne stillinger.
Fundamentet holder – også når det bliver svært
Specialcentret arbejder fortsat med en kompleks arbejdsopgave, men organisationen er blevet mere robust.
“”Den største forandring er ikke, at vores opgave er blevet lettere. Den største forandring er, at vi nu har et fundament og en retning, som gør, at organisationen holder – også når presset stiger,” fortæller centerchef Pia Nellemann.
Det er en forskel, der ikke var muligt uden tilbudslederne og medarbejdernes store indsats.
“Det har kun været muligt at rykke arbejdsmiljøet til et tryggere og bedre sted, fordi tilbudslederne og medarbejderne har leveret en meget dedikeret og målrettet indsats. Alle er gået åbent ind i dialogen og taget aktivt del. På den måde har vi fået et fælles fundament.”
Specialcentret i Esbjerg er indstillet til Esbjerg Kommunes arbejdsmiljøpris for deres store indsats med at forandre trivslen på arbejdspladsen.
Om Specialcentret i Esbjerg Kommune
Specialcentret er et specialiseret døgn- og aflastningstilbud for børn og unge med betydelige og varige fysiske og/eller psykiske funktionsnedsættelser. Centret tilbyder botilbud, aflastning og botræning til børn og unge fra 0 til 30 år.
Specialcentret Esbjerg er blevet indstillet til Esbjerg Kommunes arbejdsmiljøpris.
