Psykologisk tryghed giver innovative medarbejdere | GAIS

Psykologisk tryghed giver innovative medarbejdere

 

Det er afgørende, at medarbejderne er psykologisk trygge, ellers stopper de med at være innovative og komme med nye idéer.

Af Rebekka Bøgelund, seniorkonsulent, Videncenter for God Arbejdslyst

Jeg læste et fedt citat af rektoren fra Danmarks Designskole, Lene Tanggaard:

Der er for mig at se ingen tvivl om, at kriser sådan i det hele taget ofte får os til at kaste os ud i noget nyt. På godt og ondt skaber det udmærkede betingelser for den menneskelige opfindsomhed og kreativitet.

Jeg synes, hun har ret. Ofte er det sådan, at vi først ændrer os, når det er virkelig nødvendigt. Det afgørende er derfor, at vi ikke bliver handlingslammede, fordi vi netop frygter at fejle, og fordi vi føler os utrygge.

Hvis handling skal vinde over perfektion, så skal vi have en vis form for tryghed, inden vi skal handle. Vi taler om en tryghed, hvor vi kan sige vores mening, give udtryk for ting, der er frustrerende eller undre os over, hvorvidt vi er på vej i den rigtige retning.

Netop den form for psykologisk tryghed er fundamentet for, at vi stadig kan være et innovativt folkefærd i en svær tid. Hvis vi som medarbejdere ikke føler, at vi kan bidrage uden at blive kaldt negative, eller vi decideret frygter for vores job, så holder vi op med at være innovative. Og når vi ikke bidrager, så afspejler det sig i manglende engagement og motivation, og det skinner igennem på arbejdslysten.

 

Danskerne er ikke psykologisk trygge

Psykologisk tryghed er et begreb, som professor Amy Edmondson fra Harvard Business School har forsket meget i, og samtidig er det et begreb, vi har sat under luppen i Videncenter for God Arbejdslyst i den nye rapport ”Mening – fryns eller nødvendighed”.

Her har vi spurgt godt 2.000 danskere, om de trygt føler, at de kan byde ind med deres mening, om de trygt føler, at de kan stille spørgsmål, og om de er bange for at fejle. Der tegner sig et billede af, at rigtig mange danskere føler sig utrygge.

41% oplever slet ikke eller kun i nogen grad, at de trygt kan stille spørgsmål. Nogen lunde det samme billede ser vi, når danskerne svarer på, om de trygt kan byde ind med deres mening. Og over halvdelen af danskerne oplever slet ikke eller kun i nogen grad, at det er okay at fejle på jobbet.

Føler vi os utrygge, så bliver vi netop bange for at begå fejle – og det er paradoksalt, for vi kan se i vores analyse, at de medarbejdere som oplever, at de trygt kan begå fejl, de har også en langt højere temperatur på deres arbejdslyst.

Lederen kan fremme den psykologiske tryghed

Lederen kan i høj grad være med til at fremme en kultur, hvor man tør at byde ind med sine meninger, og hvor man også tør at stille spørgsmål og give udtryk for det, man ikke ved noget om. Hvordan? Ved netop at øve sig i at stille nysgerrige spørgsmål og bringe medarbejdernes perspektiver i spil.

Vi ved fra forskningen, at højt ydende teams er langt mere nysgerrige og udforskende end teammedlemmer i dårligt præsterende teams. Derfor skal vi have et kollektivt ønske om at fremme nysgerrigheden i organisationen, og den kan man netop fremme ved at øve sig i at stille gode spørgsmål. Vi skal altså blive endnu bedre til at stille spørgsmål og være undersøgende og nysgerrige på hinanden.

 

Et opgør med svarkulturen

Vi har de sidste 100 år været vant til at komme med svarene og ikke stille spørgsmålene. Det har vi øvet os på, så det er vi rigtig gode til. Det er vores opfattelse, at de dygtige ledere skal kunne svare på en masse spørgsmål, de skal træffe beslutninger og stikke retningen ud.

Men i takt med, at opgaverne bliver mere komplekse, så kalder det også på en anden kompetence – nemlig evnen til at kunne stille de rigtige spørgsmål. Vi er som medarbejdere blevet så fagspecialiserede, at det ikke engang er lederen, der altid har det bedste, klogeste og mest rigtige svar.

Nu bliver opgaven for den enkelte leder at få medarbejderne til at bidrage med deres viden, kompetencer og gode idéer. Det kræver, at han formår at skabe et miljø, hvor medarbejderen har lyst til at byde ind.

 

Gå forrest og vis hvordan

Det kræver et meget stærkt lederskab at fremme en mere nysgerrig ånd. Det kræver en leder, der virkelig tør at gå forrest og vise det, ikke bare i ord men også i gerninger.

Der er ledere, der overfladisk siger ”mit kontor er altid åbent”, men ingen går ind ad døren. Og så er der de ledere, der har en åben dør, og som siger ”kunne du ikke lige tænke dig at kigge ind, jeg kan se på dig, at der er et eller andet, der går dig på” eller ”du nævnte noget i forbindelse med det her møde, jeg kunne mærke på dig, at det havde stor betydning for dig, vil du ikke fortælle mig lidt mere om det”.

Vi har brug for ledere med den nysgerrige tilgang, og det bør også være den tilgang, der er karrierefremmende, hvis vi som organisationer skal være mere innovative.

 

Når vi brænder inde med de gode idéer

Der sidder medarbejdere derude, som måske brænder inde med en masse idéer til at løse konkrete udfordringer i virksomheden. Måske ved de præcis, hvordan digitale løsninger kan bringes i spil på nye måde, fordi vi netop er tvunget til at tænke nyt.

Men hvor er det trist, hvis de gode idéer går tabt, fordi man ikke tør byde ind med sin mening, fordi man ikke tør stille spørgsmål eller fordi man er bange for at fejle. Måske frygter medarbejderne, at for kritiske spørgsmål kan være farlige i en tid med fyringer. Måske er de bange for, hvad lederen tænker om dem, eller måske frygter de kollegernes reaktioner.

Det er vigtigere end nogensinde før trygt at kunne stille spørgsmål og sige sin mening, for ellers kan vi ikke stå sammen og tænke nye løsninger. Praksis er ikke længere bare praksis, og hverdagen har fået en anden farve. Når vi som mennesker får et benspænd, giver det os mulighed for at tænke nogle nye tanker og at være innovative – men det kræver, at vi tør – at vi har modet.

 

Om blogindlæggets forfatter
Rebekka Bøgelund er seniorkonsulent i Videncenter for God Arbejdslyst.
Videncentret forsker i danskernes arbejdslyst i samarbejde med Kantar Gallup og udgiver hvert år nationale rapporter.

Derudover hun også forfatter til bogen “FEJL – et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur” Muusmann Forlag, 2019

 

 

Kilder:
– Bøgelund, R. (2019) FEJL – Et opgør med nulfejlstyranniet og den usunde præstationskultur. Muusmann Forlag, København.
– Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000) The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
– Deci, E., Ryan, R. (2017) Self-Determination Theory, Basic Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness, The Guilford Press, New York, London.
– Edmondson, A. (2012) Teaming, How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, (San Francisco: Jossey-Bass).
– Edmonson, Amy (2019): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey: Wiley.
– Johansen, Specht og Kleive (2020): Bæredygtig organisations- og forretningsudvikling. En praksisbog om at stille kraftfulde spørgsmål. Dansk Psykologisk Forlag.
– Losada & Heaphy (2004): The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist, 47 (6), 740-765.