Før I går i gang: Få styr på formål og udgangspunkt

Det er vigtigt, at I har et fælles afsæt for at gå i gang med trivselsarbejdet. Det handler om at være enige om formålet og at være bevidste om det udgangspunkt, I arbejder ud fra. Få hjælp til at stille jer selv de rigtige spørgsmål.

Af GAIS i samarbejde med certificeret GAIS-partner Simon Lauridsen, Ledelsesrådgiveren

Hvorfor sætter vi en trivselsmåling i gang?

Det er meget vigtigt at være bevidste og enige om, hvilke formål I har med at igangsætte trivselsmålinger. Det er også vigtigt at kommunikere disse formål til ledere og medarbejdere. Det er mere trygt for medarbejdere og ledere at gå konstruktivt til en måling og et trivselsfokus, hvis man kender til de formål, der ligger bag.

Spørgsmål til refleksion over vores formål:

Hvad vil vi gerne opnå med at sætte trivselsmålinger i gang?
Hvilken effekt vil en højere trivsel blandt medarbejderne have for virksomheden?
Hvilke sammenhænge har en trivselsdagsorden til vores forretningsstrategi, værdier og andre udviklingstiltag?
Hvordan, hvornår og ad hvilken kommunikationskanal skal formålet formidles til ledere og medarbejdere? Skriv det ind i jeres kommunikationsplan.

Inspirationsliste: Forskellige typer af formål med at igangsætte trivselsmålinger.

Mange studier viser, at trivsel, motivation og præstation/performance er uløseligt forbundet – og at trivselsfokus skaber kæmpe værdi for både medarbejder og virksomhed.

For HR/organisationen:

At kortlægge organisationens styrker og svagheder i relation til trivsel og dermed kunne målrette ledelsesindsatsen i stedet for at skyde med spredehagl.
At få forståelse af virksomhedskulturen baseret på data – og ikke på formodninger.
At hjælpe HR med at holde kontinuerligt fokus på trivsel.
At øge performance og produktivitet som følge af øget trivsel. Læs blogindlæg.
At tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Læs blogindlæg.
At reducere sygefravær forårsaget af dårligt arbejdsmiljø. Læs blogindlæg
At styrke medarbejdernes indre motivation og innovationskraft gennem trivsel.
At få mulighed for at følge op og sætte handling på det, der er vigtigt for medarbejderne.
At træne medarbejderne i refleksion og medejerskab for kulturen.

For mellemlederne:

At styrke ledernes indsigt i, hvad der aktuelt rører sig i deres enheder. Lederne får feedback på trivslen, når det er relevant/aktuelt.
At få et ledelsesværktøj i hverdagen, der understøtter lederne i at lytte, kende deres medarbejdere og målrette deres ledelsesindsatser.

For medarbejderne:

At hver enkelt medarbejder får en stemme, kan tage ansvar og bliver inspireret til handling.

Hvem har ansvaret for trivsel?

Trivsel i en organisation er et fælles ansvar. Det giver ikke mening at udpege en eller to funktioner og sige: “Trivsel. Det er jeres projekt!” Hvis trivselsfokus skal være en del af kulturen, må alle byde ind. Der er selvfølgelig nogle nøgleaktører, der har et særligt ansvar – herunder HR og ledelsen. I procesguiden “Roller og ansvar i trivselsprocessen” arbejder vi mere med identifikation og inddragelse af de forskellige aktører i trivselsarbejdet.

Hvad er vores udgangspunkt for at arbejde med trivsel?

Der er stor forskel på organisationers udgangspunkt, når det handler om at arbejde med trivsel. Nogle har tidligere haft trivsel på dagsordenen og har et veludviklet sprog for, hvad trivsel betyder, og hvordan medarbejderne taler om emnet. For andre organisationer er trivsel et helt nyt område at beskæftige sig med. Reflektér gerne over jeres fælles udgangspunkt og design en proces, der tager højde for dette.

Spørgsmål til refleksion over vores udgangspunkt:

Hvilke erfaringer har vi med at arbejde med trivsel?
Hvor godt er den enkelte leder klædt på til at arbejde med trivsel og udvikling?
Hvordan taler vi om trivsel? Har vi et sprog for det og en fælles forståelse af det?
Hvad kendetegner vores kultur? Hierarkisk, flad, formel, afslappet, risikovillig, forsigtig. Hvordan vil kulturen påvirke vores trivselsproces på godt og ondt?

Hvad kræver det af os at sætte trivselsarbejde i gang?

Ligesom det er vigtigt at vide, hvorfor man iværksætter trivselsinitiativer, og hvad der er organisationens udgangspunkt, så er det vigtigt at være realistiske om, hvad det kræver af jer som organisation. At igangsætte et fokus, der så ikke bliver fulgt op eller efterfølgende bliver nedprioriteret, kan faktisk gøre mere skade end gavn. Så gør jer det klart, hvad det kræver af tid, fokus og kompetencer – også på den længere bane. Opfølgning er lige med udbytte.

Spørgsmål til refleksion over, hvad det kræver af os:

Har vi som ledelse viljen til at investere tid, ressourcer og kompetencer i processen?
Er vi indstillede på, at måling kræver opfølgning og fortsat fokus?
Er organisationen indstillet på, at trivsel og arbejdslyst skabes i fællesskab – at alle niveauer har et ansvar og skal arbejde med?