Mange undervurderer det forberedende arbejde, når man arbejder med trivsel. Forarbejdet kan være med til at sikre, at alle forstår meningen med processen og oplever tryghed i forhold til, hvad der skal ske, samt hvilke forventninger der stilles til den enkelte i trivselsarbejdet.
Uden en klar forståelse og kommunikation risikerer man at miste engagementet og opbakningen til trivselsarbejdet. I værste fald kan trivslen ende med at blive en byrde, der udelukkende hviler på lederens eller HR-konsulentens skuldre, der har iværksat initiativet. Det er derfor vigtigt at lægge en indsats i den indledende fase for at etablere en arbejdsplads, hvor trivslen er et fælles ansvar for alle.
1. Hvad er formålet med trivselsarbejdet?
Måske har du selv stået i situationen før: Et uklart formål med fx. en workshop, en trivselsmåling resulterer ofte i en strøm af spørgsmål og forvirrede tilbagemeldinger, hvilket tager tid og fokus væk fra det oprindeligt planlagte.
Hvem der skal definere formålet afhænger af, hvordan jeres organisation er struktureret og fungerer. Men i sidste ende er det vigtigt at få øverste ledelse til at nikke ja til formålet, så de tager ejerskab.
Spørgsmål til refleksion:
- Hvorfor ønsker vi at arbejde med trivsel? Hvad er det ønskede udbytte af trivselsarbejdet?
- Hvilken konkret effekt håber vi på at se blandt medarbejdere? Og hvad vil dette betyde for organisationen? Fx. øget performance som følge af øget trivsel.
- Hvilken sammenhæng passer det konkrete trivselstiltag ind i? Fx. i forhold til kulturarbejde, værdier, strategier?
- Hvordan ønsker vi at inddrage forskellige niveauer af organisationen i processen?
Når formålet er på plads, skal det kommunikeres til alle – fra ledelse til medarbejdere, så alle kan gå åbent ind i trivselsarbejdet.
2. Hvem har ansvaret?
På hvilke skuldre hviler trivselsansvaret hos jer? Der bliver selvfølgelig nødt til at være en dedikeret person eller funktion, hvorfra arbejdet omkring trivsel udspringer. Men det er alligevel vigtigt at gøre klart, at trivsel er et fælles ansvar og en integreret del af jeres ønskede kultur.
Uden medarbejdernes engagement mister trivselsarbejdet sin værdi. Ledelsen skal agere som rollemodeller, der aktivt og konstruktivt bidrager til processen ved bl.a. at tage ejerskab. Trivselsarbejdet er en ledelsesdisciplin, der kræver fokus, empati og forståelse.
Spørgsmål til refleksion:
- Hvor ligger initiativpligten til trivselsarbejdet i dag i jeres organisation? Er der et tydeligt ansvar og mandat?
- Hvilket rolle har ledelsen hos jer i trivselsarbejdet?
- Hvordan kan I italesætte det fælles trivselsansvar bedst i jeres organisation?
3. Hvad er jeres udgangspunkt for trivselsarbejdet?
Fra arbejdsplads til arbejdsplads kan der være store forskelle i udgangspunktet for trivselsarbejdet. Det er ikke sikkert, at I har et veludviklet sprog for at tale om trivsel på arbejdspladsen. For nogen kan trivselsarbejdet virke som et nyt og usikkert land. For andre bygger trivselsarbejdet på mange års indsatser, strategi og fokus.
Jeres ambitioner for trivselsarbejdet skal passe til jeres udgangspunkt og den måde, I arbejder på. Dette inkluderer også tilpasning af metoder, aktiviteter og form, så de harmonerer med den specifikke kontekst og kultur på jeres arbejdsplads.
Spørgsmål til refleksion:
- Hvilke erfaringer har vi med at arbejde med trivsel? Gode såvel som dårlige?
- Hvilke ressourcer og erfaringer kan vi trække på? Hvor godt er vi allerede klædt på?
- Har vi et sprog for at tale om trivsel? Og hvordan kan det være en fordel/hindring?
- Hvordan påvirker vores arbejdskultur trivselsarbejdet? Formel/uformel kultur, hierarkisk, åbenhjertig/forsigtig.
Brug trivselsmåling som afsæt
Lige meget om I er erfarne eller træder de første skridt i at arbejde med trivsel, er det godt at have en trivselsmåling som et udgangspunkt.
En trivselsmåling giver data og tal på arbejdslysten, og et godt fælles udgangspunkt at tale ud fra. En måling kan samtidig vise hvilke områder, der kræver et ekstra fokus for at forbedre trivslen.
